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联想的进攻
时间:2015-01-23 15:07  来源:未知   作者:admin   点击:
内容导读:斩获摩托罗拉之后,联想还能走的更远吗? 与联想集团董事长兼CEO杨元庆握手时,你能明显感受到他的力量。 2014年10月30日,对杨元庆而言,这是值得铭记的一天联想集团花费29.1亿美元收购摩托罗拉移动的交易正式交割完毕。当晚,联想集团位于北京西
   
 内容导读:斩获摩托罗拉之后,联想还能走的更远吗?  

    与联想集团董事长兼CEO杨元庆握手时,你能明显感受到他的力量。  

    2014年10月30日,对杨元庆而言,这是值得铭记的一天——联想集团花费29.1亿美元收购摩托罗拉移动的交易正式交割完毕。当晚,联想集团位于北京西二旗的办公楼内灯火通明。入口处的背景板标注着摩托罗拉的昔日荣耀。这些传奇的历史时刻包括1946年贝尔公司用摩托罗拉设备打出第一个无线电话;1969年阿波罗11号飞船安装摩托罗拉无线应答器,用于地球与月球间的语音通讯和电视信号;1973年全球第一款无线移动电话摩托罗拉DynaTAC诞生等等。  

    明星炒股失败教训:谢娜踏不准节奏 各式油价暴跌“阴谋论” 到底哪家强? 世界十大最奇葩公司福利 男人也有姨妈假 霸道总裁不是一日修成 揭超级富豪往事 这十大行业最“暴利” 大笔钱在流入 微博全面封杀微信 有仇报仇有冤报冤!     大批见证者在享用完一块用腊肠拼成摩托罗拉logo图案的pizza之后,鱼贯而入进入会议室。在那里,杨元庆和他的得力助手联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席刘军、以及摩托罗拉移动总裁兼首席运营官里克路奥斯特洛(RickOsterloh)正翘首以盼,急切地向全球宣布这一消息。除了摩托罗拉品牌、专利及产品组合,杨元庆还收获了3500名在移动领域经验丰富的员工,以及全球运营商、渠道商的紧密关系。“特别值得一提的是,从今以后联想将拥有丰富的专利组合和知识产权的许可,使得我们可以在全世界所有市场,尤其是成熟市场开展业务。”杨元庆对《环球企业家》说。  

    杨元庆已成功驾驭联想登顶,成为全球最大的PC厂商。2013/14财年,联想全年营业额达387亿美元,盈利上升29%至8.17亿美元。全年市场份额增加2.1个百分点达17.7%,再创新高。全年个人电脑销量年比年上升5%,同期整体行业下跌8%。  

    它到了顶点了吗?未必。“我不认为商界有顶点,你觉得苹果现在就走到头了吗?你觉得三星它就走到头了吗?它依然还希望有增长。对于企业家来说,就是要永不满足,不断地去追求更高的目标。”杨元庆说。  

    但挑战犹存。苹果创始人史蒂夫路乔布斯(SteveJobs)令手机和平板电脑成为这一领域的主宰者。而在一个新旧交替的时代,任何一个微小的失误都可能葬送一家伟大的公司——看看诺基亚的遭遇就知道了。最初联想的移动转型亦不顺畅。2010年,时任联想董事局主席柳传志曾亲自为联想移动起步级产品乐Phone站台,并对其寄予厚望,柳称当时的联想到了一个“生死攸关”的时刻。不过,结果并不尽如人意。  

    转型之初的困难并未阻止杨元庆对于移动互联的渴望。事实证明,对于联想这样一家执行力极强的公司而言,一旦资源聚焦投入某项业务,改变就会比预想快得多。在2013至2014财年,联想共售出5500万台电脑、5000万部智能手机以及920万台平板电脑。而摩托罗拉的融入将大大加快转型的进程。  

    战略  

    依照杨元庆的设想,摩托罗拉在中国等新兴市场将定位于中高端,主打3000元以上市场。此外,它还能与联想在地域上形成品牌互补——摩托罗拉主攻西半球的美洲以及欧洲市场,联想则主推亚洲、东欧等新兴市场。  

    尽管联想移动的业务版图已超过40个国家,智能手机出货量跃升全球第三,平板电脑也为全球第三,但杨元庆认为这还不够。在两年内全面进入成熟市场才是他的期望——在杨元庆看来,那里的竞争与中国市场相比要小得多,中国手机厂商反而有更多的机会。IDC数据显示全球智能手机出货量中,三分之二售价不足200美元,而中国将消化2015年智能手机出货量的近三分之一。而高端手机出货量占比将由2014年的约16%下滑至2018年的约14%。  

    这一势态对于坐拥中国市场的联想颇为有利。而针对品牌拓展,在北美、西欧等成熟市场,联想采用Moto单一品牌策略,其他市场则实行双品牌策略。“在北美、欧洲做生意,没有专利,你就寸步难行。联想可以以比较低的专利费运行,这给了我们更好的竞争优势。”杨元庆说。  

    早在一年前,杨元庆就已开始为进入成熟市场而未雨绸缪。在2014年巴塞罗那通讯展上,杨元庆就秘密会见国外运营商。当时,摩托罗拉的收购交易还未被批准,但杨元庆已成功吸引到几乎所有的海外运营商。联想的想象空间在于它是一个在供应链上能打败戴尔、惠普的中国公司,若再加上在美洲市场拥有极高人气的品牌,这就是“票房”的保证。  

    而摩托罗拉在可穿戴式设备上则声誉颇佳,智能手表即是例证。杨元庆透露尚未在华销售的Moto 360在中国市场的激活率就非常高,一度占到总销量的6%到7%。“这足以证明摩托罗拉在中国的影响力。我跟三大运营商的老总都聊过,也问过不少消费者,他们都觉得这个品牌很有吸引力。”杨元庆说。  

    摩托罗拉亟待恢复昔日的市场地位。杨元庆逆转摩托罗拉移动的信心在于“它在谷歌体系内是一个被边缘化的业务,但在联想,它是一个中心的业务,是我们的重点战略业务。”在谷歌手中的摩托罗拉移动曾有过不堪回首的经历。刘军认为谷歌走错的一步棋在于摩托罗拉移动的收缩策略,它一度从中国、欧洲等市场退出,而这并不明智。“硬件产业规模和协同效应非常重要。而这是造成摩托罗拉移动艰难处境最主要的原因。”刘军对《环球企业家》说。  

    杨元庆需要快速逆转这一切,为此,他给刘军下达的任务是令摩托罗拉移动在4至6个季度内盈利。刘军认为扭亏共分三个维度:降低成本约占30%;完善产品,将其扩展至全球,这占50%;削减不必要的开支则占到20%。  

    而其中,最耗费精力的是“50%的工作内容”,即帮助摩托罗拉移动重回市场。“在中国,我特别希望能够快一点。但是现在看来,最理想可能也得要2015年第一季度。因为这涉及到产品开发周期。”刘军说。  

    摩托罗拉亦需加大营销投资。“大家需要一个产品在高端市场取代三星和苹果。摩托罗拉有产品,但很难拿出重金去做产品推广。我最为难的事情是如何帮助Moto在高端市场取得更快的成功。”刘军透露联想将为其投入约1亿美元。  

    摩托罗拉移动最大的优势在于专注。虽然它一度错过智能手机的井喷浪潮,但在谷歌手中,它更聚焦于基于Android原生态的手机业务。此外,谷歌亦非常好的保留了Moto的硬件研发实力,在现有的3500名员工中,有2500人是研发人员。收购摩托罗拉移动也让联想在4G时代有了技术领军的可能性。谷歌虽然只出售给联想2000余项专利,但它承诺将另外超过2万1千项专利免费供摩托罗拉移动使用。“这样的话,我们整个专利池的状态在4G的情况下是非常强的,联想应该是全球最强的公司之一。”刘军说。  

    为了更好的深度融合,数月前,杨元庆曾专门把摩托罗拉移动的高管团队请到新加坡,参加联想的GLT会议。双方就Moto如何从文化上融入联想展开讨论。“外面都说,Moto的文化跟谷歌类似,但我觉得它跟联想更接近。我们的人力资源部专门针对双方的核心文化做了很多工作,但我看没有那么复杂,双方对硬件的认知就非常一致。”杨元庆说。  

    联想有信心令摩托罗拉移动脱胎换骨的底气,在于其强大的供应链体系。以手机为例,仅在武汉一地,联想工厂的最高生产设计产能就高达1亿台,。此外,联想还有成都、合肥基地,甚至在巴西还拥有自主生产基地。它的供应链已超脱于传统的集约式采购模式,能深入产业链各个环节,大到CPU、操作系统,小到软件应用、手势、输入设备,它都会与合作伙伴共同研发。  

    刘军将这一优势概况为“短链”。联想一度名列研究机构Gartner所公布的亚太地区年度供应链厂商第二名,仅次于三星。在他看来,这正是联想崛起的重要原因——在前期调研之后,联想总能在第一时间,用最快的速度调动资源去满足用户和市场的需求。而竞争对手却很难做到这一点。  

    这种被称为混合供应链的模式秘密在于一部分外包,一部分自主生产,杨元庆认为它至少包含四个方面的优势:首先是节约成本, IT制造业的利润率约5%,若外包,外包公司就要瓜分2-3%,但若能自主生产,就能赢得更多利润。其次是足够的制造弹性,以便能及时补货。第三,充分的质量保证。第四,更多的自主创新和前瞻性思考。摩托罗拉移动的供应链优势则在于定制化,两者可互为补充。它甚至可以让用户自己去“攒”专属手机。例如Moto X就曾提供多种颜色选择,用户可在Moto Maker网站上定制喜欢的颜色,还可为机身正面选择黑、白两色中的一种。它允许用户在手机背面添加姓名或信息,并提供定制化的壁纸。而拿到这样的定制手机,用户仅需四天。  

    这将成为联想移动的一大利器。事实上,在交易完成之前,联想与摩托罗拉移动的供应链协同已经开始。两者年出货量将超过一亿台,在采购环节将拥有更大的筹码。而关于杨元庆在该领域的雄心,你能从武汉基地窥见一斑。该基地创下联想在全球投资的三项之最——建设规模最大、建设速度最快、达产时间最短。他在一块面积为190亩的飞地上下注超过50亿元,仅40天就实现从投产到月产100万部手机,并全球交货。  

    这是未雨绸缪的结果。三年前,当杨元庆决定上马武汉项目时,并非所有人都看好。反对者认为在互联网时代,联想应该把更多的资源倾注于软件创新上。而杨元庆的解释是“我们不能失去对制造的感觉,这会让我们不知道如何去创新”。获益于此,联想才能将前后端的销售与研发无缝对接。武汉生产基地最终获得巨大成功,投产当年就实现营收150亿元。  

    执行  

    为了加快对市场的反应速度,今年3月,联想移动业务集团(MBG)中国手机业务部总经理张晖曾马不停蹄地考察市场。三个月内,张晖跑了12个省,拜见当地三大电信运营商负责人,在每个省召开圆桌会议,进行业务交流。为了了解顾客需求,他还与销售人员一起站台销售。“柳总说,撒把土,把路夯实了再跑。我做的这些都是为了更好地发力。我老在内部说,不能待在北京完全靠数据分析,完全靠技术,完全靠自己拍脑袋就去做决策。”张晖说。为了让管理层理解“跑市场”的重要性,他曾专门把之前分管福建的区域总经理调到北京来,目的是让身处决策中心的人明白在区域市场正在发生什么。  

    好消息是摩托罗拉移动给了他一张王牌。在产品层面,Moto G、Moto X、Moto 360等产品未来都将引入中国。为了提供更好的销售支持,张晖正计划重塑联想的渠道,即颠覆以往单一传统的渠道销售模式,更多采用B2C和O2O的方式,并建立完整的互联网销售及服务体系。为了有的放矢,仅前期调研,联想就做了几百页的PPT。  

    此前联想的战绩不俗。自2012年7月起,联想一直稳居中国区智能手机市场份额的第二名。而在2013年,它已售出超过5000万部智能手机,这已接近联想核心业务PC一年5500万台的销量。但这还不够——刘军曾不止一次地提及杨元庆给他下达的任务,即“两年之内在中国超越三星”,而留给张晖的时间显然已经不多了。  

    另一个利好是4G将至。2014年,华为、中兴等国内厂商都力推4G,并尽快实现了产品迭代,中国移动等运营商亦频频造势。而此时,三星则出现了误判——它将在华的重点产品放在3G上,而对4G市场的爆发和中国移动补贴策略却考量不足。随着中国移动宣布将取消3G手机补贴,三星出现了致命的产品积压。  

    张晖经过无数次的内部沟通之后,他的结论是4G还远到来,而一个公司若将全部的资源都放4G上则很危险。因为“运营商的4G基站覆盖还不是那么全,一旦没有信号,连网都上不去,这会极大地降低用户体验。”  

    因此2014年上半年,联想并未发力4G。直到下半年,联想才大举进入,但其推出的60款产品约9成都是4G产品。这一决策十分英明,由于很好地把握了市场节奏,后程发力的联想反而收获了意料之喜。IDC的数据显示,14年第二季度,联想在中国智能手机的市场份额已达到12.5%,首次超越三星成为市场第一。  

    三星市场份额急速下滑的根本原因正是在3G和4G的切换中,产品策略过于激进。它得到的市场反馈之后,迅速投向4G产品。但当时市场并未上量,产品只能大量积压,而3G产品却无货可售。  

    “实际上,我不是特别愿意去宣传联想拿到第一这件事。”张晖说。在他看来,暂时取得领先只是小胜,手机的大胜应像PC那样持续取得领先,因为“像三星这样体量的公司,肯定会很快地调整战略。”而联想还没有达到理想的状态——通过产业链机制去赢得市场。刘军经常在内部分享的理念即是“要造一部巨大的机器,这个机器是一个研发的引擎,在这个机器的运转机制下,高质量的产品、创新的产品能源源不断地像流水线一样生产出来。”  

    不过,联想已开始着手调整,重中之重是渠道。“任何一种单一模式的销售都不能绝对地占领市场,多模式才是未来引领市场所必须的。”张晖说。从2014年第二季度开始,MBG中国区就已开始更加细化。7月,张晖就将业务划分成三种模式:运营商、开放市场和互联网业务。其中,互联网业务是全新业务,而开放市场之前则并在运营商业务之内。  

    如此调整的背景在于国资委要求三大运营商在三年内连续削减20%的营销费用。根据测算,仅中移动三年内就需要减少营销费用240亿元,而三大运营商三年总计需要减少营销费用约400亿元。  

    联想的崛起正是得益于运营商市场——它长期稳居中国移动合约机出货量的第一位。但现在的游戏规则已陡然生变,它必须在互联网及开放市场双管齐下才行。为了精耕市场,张晖将联想的区域版图划分为一百个网格。“联想的销售要做到跟一线店面老板直接沟通,要让大区业务员和网格负责人粘在一起,要根据所在区域的经营情况推进业务,收入也要跟区域挂钩。小的区域做好,才可以做好大的区域,然后才是全国。”张晖说。  

    联想也加强了与卖场的合作。它将重点产品放在国美、苏宁、迪信通、乐语等卖场进行首发,并租用卖场里最好的位置进行推广,渠道商也乐意为此投入同样的资源。润滑渠道关系的关键仍是明星产品所带来的利润。张晖希望借助“爆款”产品将联想搭建的公开市场渠道激活——而这些产品都在秘密排期中。  

    与此同时,联想与运营商的关系也在深化。在产品层面之外,联想正尝试着与三家运营商推进所谓的“渠道双向进入策略”。以中国联通为例,一方面,联想上万家专卖店和专柜将接入联通ESS/CBSS系统,搭配销售其移动宽带产品;另一方面,联通2万家自有门店也向联想全面开放。与中国移动、中国电信的合作亦大致如此。“运营商都特别愿意跟联想合作,因为它们都在做营业厅的社会化经营。而联想有几万家PC渠道,这些渠道更社区化。”张晖说。  

    在门店之外,互联网业务也正在崛起。2014年上半年,联想先后试水两款专门针对电商的产品——“黄金斗士”一代和二代,其销量已突破数百万台。MBG还成立了互联网业务部,涵盖了IT平台、粉丝管理、粉丝营销、物流商务等多个领域,并对B2B、B2C电商平台进行协同整合。为了迅速推进业务,张晖曾亲自带队与京东、天猫、1号店等高层商谈合作,并了解网上销售的规律。他预计互联网业务在未来2到3年将保持15%的年复合增长率,而联想在电商和公开市场的销售占比将增至50%。在张晖看来,对于上亿台年销量的联想来说,50%才是一个合理的比例。  

    杨元庆正急切地期待这场战斗的胜利。“个人电脑我们的成功有目共睹,在手机领域相信我们也能够做到。”杨元庆对《环球企业家》说。


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